销售团队只会维护老客户，开拓新市场该做什么培训？

一支长期维护既有客户的销售团队，突然被要求开拓新市场，缺的通常不只是沟通或谈判技巧，而是从识别商机、经营决策链到竞标推进的一整套方法。 在我参与的一次匿名项目中，三期方案不是预先套好的，而是沿着近八个月的调研、训练和复盘逐步形成。 项目前调研：客户原本只想安排两期培训 第一次沟通时，客户把问题概括为：沟通不够职业化、缺少竞争分析、业务规划被动、项目攻坚能力不足。 团队过去主要维护既有订单，工作方式更接近“响应和救火”。现在公司要求开拓新市场，旧经验却无法回答： 客户已有供应商，切入机会在哪里？ 谁真正影响决策？ 客户压价时，除了让价还能做什么？ 客户原本设想：第一期讲基础销售与沟通，第二期讲业务拓展、定价和谈判。 但我当时提出，这不是补几项技巧，而是销售模式变革。需要先改变认知，再学习方法，最后用真实项目固化，否则很容易“听懂了，却不会用”。 三期设计的底层逻辑由此形成： 第一期统一认知，第二期演练完整流程，第三期用真实项目共创和沉淀方法。 立项后：调研把“不会拓新客户”拆成了具体问题 为了避免凭感觉设计课程，项目先安排了团队问卷、组织资料收集和业务访谈。 课前的一次访谈提供了关键线索：既有业务的规则和价格大多已有内部流程；进入竞争性市场后，销售却要主动调查客户目标、竞品、采购标准和价格依据。 调研发现： 市场和竞品信息部分依赖外部资料，时效与可信度不足； 客户质疑价格时，销售缺少能够证明价值的“证据”； 缺少新客户开发流程和实战经验； 定价更习惯从成本出发，不熟悉从客户和竞争环境倒推。 因此，第一期不能直接进入谈判，而要先补客户、市场和竞争认知。 第一期沙盘工作坊：先让团队“看懂项目” 第一期设计了一张销售作战地图：上方是客户组织和决策线，中间是采购阶段，下方是商机评估与竞争分析工具。两天中约三分之二用于演练，三分之一用于点评复盘。 课堂很快暴露出问题：学员都很忙，却习惯找熟悉的人、谈熟悉的话题。有人只盯技术，有人急着问价格，却说不清谁推动项目、谁影响决策。 所以第一期的目标不是“教会成交”，而是统一团队语言，让销售、技术和管理者能用同一张图讨论客户、竞争和下一步行动。 第二期沙盘工作坊：训练“如何推进项目” 有了共同语言后，第二期才进入客户拜访、关键人引荐、方案展示和竞标决策。 这次学员发现，认识客户不等于能够推进客户。有人拿到零散信息，却不知道下一步找谁；有人一直停留在同一层级；有人见到关键人后，仍然只介绍产品。 训练要求每次拜访前回答三个问题：已经掌握什么信息、能给对方什么价值、必须获得什么结果。 进入竞标后，团队又把注意力放在价格上。课程再用“稳得住、说得通、算得过、传得开”检查方案，让学员看到：前期关系、信息和价值证据不足，最后才会变成“只能降价”。 为什么还需要第三期？ 二期工作坊结束后的复盘表明：学员已从“不知道”走到“知道怎么做”，但尚未形成使用习惯。部分项目仍存在信息不准、关系判断偏乐观和协作不足。 因此，第三期不再重复通用知识，而是让学员带真实项目进场，共创行动方案并沉淀方法。 在第三期实施前，项目先布置真实作业并安排线上辅导。6月辅导中，团队开始用权力地图、商机评分和竞争分析处理实际项目。现有资料只能证明第三期方案和辅导正在推进，不能写成已经完成。 这类企业应该怎么选培训？ 如果团队只缺谈判技巧，可以选择专项课；但如果企业正在从维护老客户转向主动开发市场，更适合采用递进式项目： 第一期：看懂客户和竞争，统一销售语言； 第二期：演练拜访、关系推进、方案和竞标； 第三期：带入真实项目，共创行动并沉淀方法。 关键不是多上几次课，而是遵循能力形成的顺序： 先改变认知，再练习方法，最后在真实项目中形成习惯。 关于作者 周俊锋，聚焦B2B大客户销售与企业沙盘培训的讲师、管理咨询师，拥有MBA、CMC及沙盘讲师、组织经验萃取师等相关专业背景。 本文案例已匿名化，企业名称、内部组织信息、业务方向、人员姓名和经营数据均不公开。课堂竞标结果属于模拟训练，不代表真实商业成果。 课程参考： 《大客户销售》课程详情页 更新日期：2026年6月11日